Dags för en rektor i ledningsgruppen 2020?

Framtidens yrkesroller kommer till stor del att axlas av de redan anställda. Men hur ska företagen lyckas utveckla dagens arbetsstyrka så att den klarar morgondagens uppgifter? En ny ledningstjänst kan vara en del av svaret.

Den globala konsultbyrån McKinsey förutspår att bara omkring fem procent av alla yrken har potential att automatiseras helt och hållet – och därmed förpassas till historieböckerna för gott, som lykttändarna när gatubelysningen elektrifierades. Däremot kommer de dagliga arbetsuppgifterna bara inom några år troligtvis att se helt annorlunda ut för många.

Företag i uppskalningsfasen, eller som har redan har stora verksamheter, kommer antagligen märka att det inte finns färdigutbildade specialister att rekrytera. Istället är det den befintliga personalen, med all sin värdefulla erfarenhet, som behöver förses med rätt förutsättningar att utvecklas och växa in i nya roller genom så kallad upskilling eller reskilling.

Det har pratats om det stundande kunskapsglappet i flera års tid, men faktum är att jättar som Amazon, SAP och AT&T redan är igång med massiva utbildningsprojekt för att säkra sin framtida konkurrensförmåga. Och utmaningen handlar inte om något så enkelt som att lära sig ett nytt datorprogram, eller ens ett programmeringsspråk.

Istället är det ett helt nytt synsätt som behöver omfamnas, som går under det engelska namnet Growth Mindset; lust och nyfikenhet inför lärande, med förförståelsen att vi aldrig är fullärda. André Dua, Liz Hilton Segel och Susan Lund, alla partners hos McKinsey, skriver i affärsmagasinet Harvard Business Review att det är tid att infoga en ny C-titel i ledningsgruppen.

Intill de väletablerade positionerna CEO, CFO, CTO, COO och CMO tror de att vi snart helt naturligt även räknar upp CSLO – Chief Skills and Learning Officer. Denna ”inhouse-rektor” bär ansvaret för att hålla personalstyrkans ständiga lärande vid liv och driva den interna karriärhubben, där de anställdas färdigheter byggs på och matchas mot tjänster inom organisationen.

Utöver att formalisera och systematisera lärandet, menar artikelförfattarna att företag som vill säkra sin utveckling under 2020-talet också bör tänka på att:

Börja med att göra en noggrann kunskapsinventering

Vilka talanger finns inom organisationen idag, och var finns behoven? Och än viktigare: Var överlappar svaren varandra? De medarbetare som har kortast väg till en ny yrkesroll behöver sannolikt inte lika omfattande omskolning, medan andra kan behöva genomgå en kunskapsresa mot en helt annan tjänst än den de anställdes för.

Bestämma vilka lärandesätt som passar

Om kunskapen bäst hämtas i klassrum, genom onlinekurser och mikrolärande, i intensivträningar eller med hjälp av spelmekanik beror på hur organisationen är strukturerad och vilka behov som finns. Antagligen behöver flera metoder kombineras för att få effekt, men en plan bör finnas från start. Större företag kan också behöva vika egna lokaler till utbildning.

Involvera medarbetarna

De anställda kan hjälpa till med att hitta den rätta balansen mellan teori och praktisk övning, avgöra vilket tempo som är förenligt med arbetet i övrigt, och hur ofta innehållet behöver upprepas för att fastna.

Ha rätt förväntningar

Det tar tid att bygga en lärandekultur. Alla medarbetare kommer inte heller att vara entusiastiska inför idén att behöva lära sig ett nytt jobb, åtminstone inte från första början. Men ett internt utbildningsprogram öppna inte bara nya karriärsdörrar inom företaget, utan kan även ha en cv-stärkande effekt.